Die Rolle von Mediation in der agilen Transformation.

1. Einleitung

Aufgrund meiner 10-jährigen Berufserfahrung in der agilen Softwareentwicklung in mehreren Großkonzernen kenne ich die Veränderungsprozesse einer agilen Unternehmenstransformation und die damit eingehenden Chancen und Herausforderungen. Insbesondere die damit verbundenen hohen Konfliktpotenziale während der Veränderungsprozesse zwischen Einzelpersonen, Teams und Unternehmensbereichen begleiteten mich seit mehreren Jahren und führten auch zu meiner Entscheidung diese Mediationsausbildung zu absolvieren. Aufgrund meiner vorherigen zertifizierten Ausbildungen als agiler Scrum Master und Business & Team Coach habe ich jedoch die Ursache der Hindernisse einer agilen Transformation in den Konflikten und verhärteten Positionen und geringer Veränderungsbereitschaft aufgrund mangelnden Austausches gesehen. Daher lautet meine Fragestellung:

„Wie kann Mediation beim Erfolg einer agilen Transformation unterstützen indem die Konflikte zwischen Einzelpersonen, Teammitgliedern und Unternehmensbereichen bewusst aus der Haltung und Kompetenzen eines Mediators begleitet werden?“.

Diese Fragestellung ist für mich als Agile Coach äußerst relevant, da ich es in meinem täglichen Handeln einsetzen möchte und auch das Bewusstsein andere Transformationsverantwortlichen schärfen möchte, denn bis jetzt wird Mediation und Agile Transformation noch sehr selten in Verbindung gebracht. Somit ist die Fragestellung nicht nur für mich persönlich als Agile Coach, sondern auch für Unternehmen und Mitarbeiter in agilen Transformationen hilfreich.

Im Essay definiere ich die Begriffe Agilität, Transformation und Agiler Coach. Anschließend beleuchte ich die drei größten Veränderungspunkte einer agilen Transformation, basierend auf meinen persönlichen Erfahrungen. Danach bewerte und reflektiere ich, inwieweit die Mediation mit ihren Ansätzen diese Herausforderungen auflösen könnte, um dann eine Antwort zu meiner Fragestellung zu entwickeln.

„Die Rolle von Mediation in der agilen Transformation“

Zuerst möchte ich die Begrifflichkeiten erst einmal definieren, um ein gemeinsames Verständnis der Themen zu schaffen:

(1) Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, verändernde äußere und innere Einflüsse frühzeitig zu erkennen und sich an die veränderten Gegebenheiten anpassen zu können. Neu ist die hohe Veränderungsgeschwindigkeit, mit der sich Unternehmen an die ändernden Rahmenbedingungen und Kundenbedürfnissen anpassen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine agile Arbeitsweise hat somit sehr große Auswirkungen auf den Verantwortungsbereichs jeden einzelnen Mitarbeiters, auf die Zusammenarbeit mit anderen, auf die Führungskultur und der gesamten Unternehmenskultur. Seinen Ursprung hat die Agilität in der IT-Softwareentwicklung, in der es mit Scrum auch eine agile Arbeitsweise und Denkweise darstellt.

 (2) Unter einer Unternehmenstransformation versteht man die Umgestaltung der gesamten Organisation: u.a. zu einem neunen Selbstverständnis, der Art der Zusammenarbeit in Teams, interdisziplinäre Zusammenarbeit, neue Geschäfts- und Produktangebote an Kunden, Übernahme der gesellschaftlichen Verantwortung und eine veränderte Unternehmenskultur. Eine Unternehmenstransformation ist verbunden mit einer radikalen Umgestaltung als Antwort auf das wandelnde Umfeld, Kundenbedürfnisse, technologischer Wandel, der wirtschaftlichen Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter.   

(3) Somit ist die agile Unternehmenstransformation die Verbindung des Veränderungsprozesses eines gesamten Unternehmens hin zu einer agilen, sehr Kundenfokussierten und Veränderungsfähigen Organisation.

(4) Die Aufgabe eines Agilen Coaches ist es die Unternehmen zu einer agilen Organisation zu entwickeln. Anders als beim Scrum Master liegt beim Agile Coach der Fokus weniger auf dem agilen Framework und mehr auf das coachen von agilen Teams, in denen auch Konflikte in Teams oder zwischen Fachbereichen herrschen.

Die agile Unternehmenstransformation wurde auch schon vielseitig beleuchtet und zum Teil auch verstanden, aber äußerst selten mit dem Begriff Mediation in Verbindung gebracht.

Nun beleuchte ich die drei größten Veränderungspunkte einer agilen Transformation und den jeweiligen Hinblick auf das Nutzen von Mediation, basierend auf meinen persönlichen Erfahrungen.

Dazu gehört das Auflösen von:

1.      Dezentralisierung von Verantwortung

2.      Erhöhter Austausch zwischen Teammitgliedern, Teams und Abteilungen

3.      Neue agile Rollen und Anforderungen an Einzelne & Teams

2.1    Dezentralisierung von Verantwortung

Der Kern des Konzepts der agilen Arbeitsweise ist in der Verlagerung und Verteilung der Verantwortung weg vom Management hinein in den agilen Teams. Während hierarchisch getriebene Organisationen ihre Stabilität darauf erlangen die Verantwortung und Kontrolle nach oben zu delegieren, erlangen agile Unternehmen ihre Stabilität durch Dezentralisierung dieser Verantwortung nach unten. Genau diese Dezentralisierung von Verantwortung führt jedoch häufig zu Konflikten zwischen Führungskräften und deren Mitarbeiter, da es diese Aufgabe beide Parteien vor einer Aufgabe stellt, die beide „Parteien“ so noch nicht gewöhnt und auch selten gewachsen sind. In diesem Lernprozess kommt es nicht selten zu Konflikten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aufgrund von Unsicherheit mit der neuen Situation und oftmals ganz unterschiedlichen Ansätzen dies zu lösen. In den Konfliktsituationen zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Abteilungen kann die Mediation sehr hilfreich sein.

Aufgrund der Dezentralisierung von Verantwortung ist auch die Selbstführung ein Baustein der agilen Arbeitsweise. Dies erfordert von den einzelnen Mitarbeitern eine höhere Bereitschaft Risiken einzugehen und mit Unsicherheit bzw. Unklarheit umzugehen. Um dies zu können ist häufig ein reifer Umgang mit den eigenen Emotionen und Bedürfnissen notwendig. Jedoch kann hier im individuellen Fall eher das Einzelcoaching unterstützen, da es genau die eigenen Emotionen und Bedürfnisse ergründet und die Handlungsfähigkeit vom Coachee fördert. Somit sehe ich hier eher Coaching als möglichen Lösungsansatz.

2.2    Stärkerer Austausch zwischen Teammitgliedern, Teams & Abteilungen

Durch die neuen Formen der Zusammenarbeit führt es häufig zu einem höheren Austausch zwischen Teammitgliedern. Das ist bedingt durch die höhere Zahl an Meetings (auch Scrum Events genannt) und die stärkere Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern. An sich ist dies etwas positives, jedoch häufig führt dies auch zu einer Überforderung einzelner Teammitglieder oder des gesamten Teams, da sie sich stärker „mit sich selbst beschäftigen“, ohne dem Gefühl direkt in die Aktion zu kommen und Erfolge zu erzielen. Hier würde statt der Mediation eher Teamcoaching greifen, um das Team in seiner Zusammenarbeit, Kommunikation und Arbeitsfähigkeit zu stärken.

Ergänzend können Methoden wie die gewaltfreie Kommunikation den jeweiligen Parteien vermittelt werden, so dass die Teammitglieder lernen sich gegenseitig konstruktiv Feedback zu geben. Die gegenseitige Akzeptanz, ein Verständnis der jeweiligen Position und Sichtweise ist hierbei zielführen. Bei verhärteten Konflikten und Konfliktparteien kann auch hier der komplette Mediationsprozess notwendig sein, um einen Perspektivwechsel zwischen den Personen herbeizuführen.

Auch Konfliktprävention und ein reifer Umgang mit Konflikten kann hier äußerst förderlich sein, damit sich das gesamte Team aufeinander einstellen kann. Durch Mediationstools wie z.B. Spiegeln kann der Agile Coach zusammen mit dem Team die Themenkonflikte klar benennen. Das führt zu einer Entspannung im Teamprozess. Ebenso steigert es das Vertrauen Konfliktthemen klar zu benennen, da es häufig eine Scheu gibt die Konflikte und die eigenen Sichtweisen zu teilen. Mit dem Mut die Konfliktthemen zu benennen, stärkt das Vertrauen als Basis ist für eine Feedback- und Zusammenarbeitskultur.

2.3    Neue Rollen & Anforderungen an Einzelne & Teams

In der Praxis habe ich häufig erlebt, dass neue agile Rollen (z.B. vom Projektmanager hin zum Product Owner) häufig zu einer Unsicherheit, zu einem unklaren Rollenverständnis und unterschiedlichen Erwartungshaltungen an die Rolle führt. Zudem findet selten eine Eingliederung in die Rolle statt und somit ist das Selbstverständnis und auch die Akzeptanz dieser neuen Rolle selten gegeben.

Neben dem unklaren Rollenverständnis führt auch das Auflösen von Hierarchieebenen häufig zu Konflikten. Die Steuerung des Teams und einzelner Mitarbeiter fällt häufig weg, da die Teams sich nun stärker selbstführen (siehe Punkt 2.1). Dieser Wandel wird jedoch nicht immer mit dem jeweiligen Manager abgestimmt, so dass er dies auch nachvollziehen oder befürworten kann. Das hat zur Folge, dass Manager häufig diesen Transformationsprozess stoppen bzw. nicht aktiv mitgestalten. Häufig habe ich bereits erlebt, dass Manager in einen Konflikt kommen, da sie sich nicht gesehen und nicht mehr wertgeschätzt fühlen. Schlichtweg werden ihre Bedürfnisse, die mit der Managementrolle verknüpft sind nicht mehr mit einem neuen Rollen erfüllt, was häufig zu sichtbaren oder auch stillen Konflikten führt.

Hier kann aus meiner Sicht der Einsatz von Mediation äußerst hilfreich sein, da insbesondere hier der individuelle Austausch und das klare Herausstellen der eigenen Bedürfnisse, Ängste, Werte und Erfahrungen sehr wichtig sind, um alte Rollen abzugeben und neue Rolle einnehmen zu können.

5. Fazit

Es gibt einige Möglichkeiten in dem der Agile Coach als Mediator agieren kann, bzw. Mediationskenntnisse sehr hilfreich sind. Auch ist die Haltung eines Agilen Coaches und Mediators sehr ähnlich, dazu zählen z.B. die Allparteilichkeit allen Teilnehmern gegenüber und die Prozessverantwortung. So ist der Agile Coach wie der Mediator nicht für den Output des Ergebnisses verantwortlich und er versteht seine Arbeit als Hilfe zur Selbsthilfe.  

Die agile Transformation ist ein Change Prozess, der bewusst begleitet werden sollte, da die Wandlungsbereitschaft aller Mitarbeiter über den Erfolg und Misserfolg der Transformation entscheidet. Andernfalls besteht die Möglichkeit die Veränderung Prozesse zu stoppen, entgegen zu wirken, innerlich gekündigt zu sein oder das Unternehmen zu verlassen.

Jedoch wird die agile Unternehmenstransformation noch selten im Kontext eines benötigten Mediators besprochen, was sich für mich nun als äußerst relevant herausstellt. Jedoch bin ich mir nicht sicher, wie hoch die Bereitschaft bei Unternehmen ist auch hier Mediatoren einzusetzen.

Die Konflikte des Change Prozesses können sehr vielseitig sein und seinen Ursprung unterschiedlich haben. Der Mediator kann in der agilen Transformation bei vielerlei Konfliktpotenzialen begleiten, z.B. beim

a.      Auflösen von Hierarchieebenen

b.      Auflösen von Rollenunklarheiten

c.       Aktive Konfliktprävention

d.      Stärken einer Feedbackkultur durch Trainings

e.       Reifer Umgang mit Teamkonflikten zur Stärkung der Selbstführung

Ergänzend kann die Rolle des Mediators jedoch auch mit der eines Coaches verstanden werden, da es häufig auch die Aufgabe besteht innere Konflikte zu lösen. Da ich persönlich selbst als Agiler Coach in Unternehmen tätig bin werde ich sehr viele Aspekte aus der Ausbildung mitnehmen und anwenden können, denn sie hat mir ein wertvolles Verständnis über Konfliktlösung vermittelt. Wenn mir jedoch die entsprechende Distanz und Neutralität für eine Mediation fehlt, da ich das Team schon längerfristig begleite, dann würde ich bei Konflikten bewusst auf einen externen Mediator zurückgreifen.